Качество продукции - основное поле сражений на мировых рынках... и цена проигрыша в этой борьбе - экономическая катастрофа. (Д. Харрингтон)
Введение в менеджмент хосин
Ш. Шиба, Т.Пурш, Р.Стасей
Введение
Одним из самых важных методов применения TQM на практике является менеджмент хосин. Большинство сложных бизнес-целей требуют прорыва или дискретного улучшения. Для того чтобы осуществить дискретное улучшение, необходима концентрация всей организации. Благодаря менеджменту хосин всеобщее участие работников ориентируется на достижение прорыва и следовательно, большинства важных бизнес-целей. целей (Рисунок 1).
Компании "Analog Devices" и "Teradyne", начали свое "внедрение" всеобщего управления качеством (TQM) с ориентации на свои деловые цели. Поэтому менеджмент хосин стал для них подходящим методом для использования.
Менеджмент хосин получил развитие в Японии при сильном влиянии японской культуры. Западным странам может потребоваться найти свой собственный путь для внедрения менеджмента хосин, путь, который будет подходить для конкретной страны, и культуры компании. Поэтому у обеих компаний, "Analog Devices" и "Teradyne" попросили поделиться своим богатым внедрения менеджмента хосин.
"Analog Devices Inc."(ADI) была основана в 1965. Компания проектирует, производит и продает широкую гамму высокопроизводительных линейных, смешанных и цифровых интегральных схем, которые предназначены для широкого применения обработки сигналов. На "Analog Devices" заняты около 5300 человек во всем мире.
"Teradyne" основана в 1960. Она обслуживает рынок автоматического испытательного оборудования для полупроводников, собранных печатные платы и телефонных линий. На "Teradyne" занято примерно 4000 человек по всему миру. "Analog Devices" и "Teradyne" являются учредителями Бостонского центра менеджмента качества. Обе компании пятый год занимаются всеобщим управлением качеством. "Teradyne" покупает изготовленные по заказу интегральные схемы у "Analog Devices". "Analog Devices" покупает автоматическое испытательное оборудование для испытаний своих интегральных схем у "Teradyne". Таким образом, их взаимоотношения выходят за рамки обычного отношения поставщик/потребитель.
Некоторые считают, что всеобщее управление качеством имеет дело только с постепенным улучшением. Однако всеобщее управление качеством включает три типа постоянного улучшения. Согласно этой концепции может существовать контроль процесса улучшения, пошаговое улучшение и прорыв или пошаговое улучшение.
В Японии компании начали совой путь к улучшению с стандартизации процессов (см. рис.2). Эти процессы имели много проблем и они требовали улучшения чтобы введения их в процесс управления. В период с 1960 по 1970-е годы, японские компании определили два типа проблем: важные и критические. Важные проблемы могли быть чаще всего разрешались путем постепенных улучшений в пределах одного отдела. Критические проблемы требовали ресурсов от многих отделов и подразделений. Компании вкладывали и направляли много ресурсов в эти отделы и подразделения для достижения требуемого прорыва. Это скоординированная деятельность по улучшению называлась менеджмент хосин. Рисунок 3 показывает результат трех типов постоянного улучшения.
Слово "хосин" не английское, а японское. С японского "хосин" переводится на английский как "политика". Это слово имеет много значений в английском языке, но ни одно из этих значений не подразумевает того, что хотят выразить японцы. Поэтому мы нуждаемся в новом слове для того чтобы точно передать значение слова "хосин". Потребность в новом слове стала более важной с тех пор как хосин приобрел популярность и в Европе, и в Соединенных Штатах. Но так как еще никто не нашел более точное и правильное слово на английском языке, продолжают использовать слово "хосин".
Почему менеджмент хосин стал популярным? Достаточной причиной уже может служить достижение пошагового улучшения по критическим проблемам. Другой причиной является потребность в быстрой реакции на изменение окружения фирмы. Например, экономические, политические и технологические изменения заставили "Teradyne" изменяться. "Teradyne" потребовалось быстро направить ресурсы к изменяющемуся окружению (смотри рисунок 4).
Организация могла принять навязанные изменения, несмотря на то, что это был не самый лучший выход, поскольку некоторые нововведения могли быть упущены. Компания не упускать изменения и поэтому менеджмент хосин использовался для передачи изменений окружающей среде, для чего потребовалось переориентировать ресурсы в организации.
Менеджмент хосин имеет четыре фазы:
- Установление хосин. Компания определяет несколько жизненно важных вопросов, на которые организация должна сконцентрироваться.
- Развертывание хосин. Компания развертывает хосин в соответствии с иерархией организации, при этом рассматривается как вертикальная, так и горизонтальная иерархия.
- Мониторинг хосин. Компании отслеживает выполнение хосин для того чтобы произвести корректирующие действия, когда потребуется.
- Диагностика Хосин. Компания оценивает фазы установки, развертывания и мониторинга для определения областей, в которых требуется постоянное улучшение. Эта диагностика проводится для системы менеджмента хосин, а не для целей хосин. Установление хосин начинается с долгосрочного видения и планов компании с концентрацией на текущем годе. Развертывание происходит ежегодно по всей организации. В течение года цели хосин выполняются и отслеживаются. Ежегодно компания выполняет диагностику для улучшения планирующей системы.
На рисунке 5 приведена схематическая диаграмма полной четырехфазной системы хосин. В следующих четырех разделах будут детально описаны четыре фазы менеджмента хосин с примерами и выводами по каждой из фаз.
Установление хосин
Как заявлено выше, установление хосин начинается с определения долгосрочного видения, прогнозирования будущего и анализа опыта прошлых лет. Эти элементы процесса рассматриваются вместе с вопросами окружающей среды для определения того, что должно выполняться и составления плана, сконцентрированного на выполнение поставленных целей (смотри рисунок 6).
Чтобы установить или выбрать цель (или цели) хосин, необходимо "подняться" над информацией, для рассмотрения ее со всех сторон.
Мы должны принимать во внимание информацию по крайней мере из трех источников (рисунок 7):
- Информация из прошлого: Что имеется.
- Информация из будущего: Что может случиться или какими мы хотим быть.
- Информация из окружения: То что происходит вокруг нас и воздействует на нас, но чем мы не можем управлять.
В таблице на рисунке 8 предлагаются виды информации, рассматриваемой от каждого источника.
После того как определяются критические проблемы, для планирования ежегодного хосина необходимы пять элементов, указанных ниже (рисунок 9)
- Установление желаемого результата: заявление, содержащее единственную мысль о том, что должно быть достигнуто.
- Метрика (способы измерения): метрика для измерения как обстоят дела относительно желаемого результата.
- Целевое значение: Целевое значение, который Вы хотите получить.
- Крайний срок: Срок в который должно быть получено целевое значение.
- Способы достижения цели: Как или какие способы (стратегия) должны использоваться для того чтобы достичь желаемый результат.
Если планирование пяти элементов осуществляется в команде, в ней создается общее видение, общее понимание, и общая сопричастность хосину.
Разработка способов достижения целей строится с учетом процесса научного подхода к решению проблем, уже известного во всеобщем управлении качеством как PDCA (цикл Деминга) и следующих семи этапов (смотри рисунок 10).
Желаемые результаты и способы их достижение являются соответственно этапами 1 и 4 этого цикла. В то время, при разработке способов достижения цели необходимо собирать и анализировать информацию, определять корневые причины проблемы, и разработать план для того чтобы победить эти корневые причины. В этом плане должны содержаться средства, направленные на достижение цели. Не стоит сразу же переходить прямо на этап 4. Без полного анализа результатом планирования будут следующие недостатки:
- Будет неясно, позволит ли стратегия, направленная на достижение цели выполнить хосин фактически.
- У работников не будет сопричастности к выбранной стратегии.
Пример фирмы ADI в установлении хосина и разработки стратегии в ходе анализа.
В ADI, установление хосин или целей прорыва является самой важным шагом. Если не сконцентрироваться на нескольких жизненно важных вопросов, критичных для успеха компании, вероятность достижения целей потребителей и бизнес целей будет мала.
Определение нескольких жизненно важных вопросов для прорыва начинается с осмысления прошлого. Мы определяем эффективность системы хосин на основании диагностики результатов предыдущего года. Определяемые улучшения в системе могут помочь в фазах установления и развертывания хосинов этого года. Фирма ADI использует прямую обратную связь от потребителей и исследование потребителей для определения их удовлетворения. Сведения потребителей показывает что такие элементы как технология были сильными сторонами, тогда как по доставке отмечались возможности для улучшения. При этом, хотя показатели доставки показывали постоянное улучшение, все же это улучшение было недостаточным в сравнении с ожиданиями потребителей.
Подобным образом рассматривались ожидания наших будущих потребителей. Используя ключевые показатели удовлетворения потребителей, потребители показали что у них повысились ожидания по срокам доставки.
Затем ADI осмыслила окружение, в котором она действует. У многих потребителей ADI жизненный цикл продукта был достаточно коротким и составлял примерно около 18 месяцев. Поэтому от ADI эти покупатели требовали освоение компонентов продуктов в сжатые сроки.
На основании анализа прошлого, будущего и окружения, определили, что требуется прорыв для удовлетворения ожиданий наших потребителей по поставке.
Следующий анализ описывает как с помощью хосина определяются способы сокращения сроков доставки и числа несвоевременных поставок. На диаграмме Парето показаны четыре основных причины несвоевременной доставки (рисунок 11). Собранные данные позволяют определить главного виновника поздней доставки (несоответствие графика поставок) и разложить эту причину на следующей диаграмме Парето для дальнейшего анализа (рисунок 12).
В ходе этого анализа было установлено, что большинство несоответствий графика поставки приходятся на время после сборки изделия (рисунок 12). Эти причины в свою очередь были разнесены на следующей диаграмме Парето (рисунок 13). Самый большой столбик этой диаграммы относится к складу. Эти данные снова анализируются при помощи диаграммы Парето (рисунок 14)
На основании полученных данных из последней диаграммы Парето, строится диаграмма Исикавы для определения корневых причин проблем, вызывающих несвоевременную доставку товара. После подтверждения этих причин определяются способы их устранения и разрабатывается детальный план реализации этих способов. При планировании использовали таблицу, изображенную на рисунке 16.
Планирование сфокусированных средств потребовало:
- Количественно определить уменьшение или устранение недостатков.
- Определить требуемые ресурсы.
- Установить срок для выполнения.
- Оценить, достаточные средства были определены для того чтобы достигнуть хосин.
Установление хосин - полученные уроки.
При установлении целей хосин были получены три основных урока. Во-первых, участие межфункциональных команд явилось ключом для достижения общего видения и сопричастности. Эйзенхауэр был прав, когда он сказал, что "планы ничто, планирование - все".
Во вторых, потребовался всесторонний взгляд. Другими словами, мы должны рассмотреть прошлые результаты, будущие ожидания и изменения в среде, в которой мы проводим бизнес. Без всестороннего взгляда, можно не заметить несколько жизненно важных вопросов, критических для будущего успеха.
В третьих, необходима концентрация на нескольких жизненно важных проблемах для достижения прорывного улучшения.
Опыт приводит к мысли, что:
- Отсутствие концентрации приводит к выбору чрезмерного числа приоритетов при недостаточных ресурсах.
- Организация может работать только с небольшим числом жизненно важных вопросов.
- Остальные вопросы не игнорируются, просто им уделяется меньшее внимание со стороны высших менеджеров. Как показано выше на рисунке, иллюстрирующем типы улучшений, для других фундаментальных деловых проблем ожидается постепенное улучшение.
Развертывание хосин.
Результаты работы по установлении хосин затем используются для вовлечения остальной части организации. Анализы распределяются по организации таким образом, чтобы разработать всеобщее понимание и видение.
Способы достижения цели на одном уровне становятся желаемыми результатами на следующих уровнях (смотри рисунок 17). В этом примере президент компании работает с менеджерами подразделений для установки хосин и разработки способов его достижения. Эти способы становятся желаемыми результатами менеджеров подразделений. После этого менеджеры подразделений работают с менеджерами отделов над разработкой пяти элементов, включающих способы достижения целей. Эти способы становятся желаемыми результатами менеджеров отдела. Этот процесс повторяется в организации так долго, как это необходимо для достижения хосина.
Использование информации делает этот процесс базирующимся на фактах, а не на переговорах. Тогда этот процесс называется "распространяющимся в организации сверху вниз", а анализ, связывающий уровни управления называется "поймай мяч".
Распространение хосинов в организации сверху вниз приводит к:
- Определению ресурсов, ориентированных на поддержание хосина.
- Установлению приоритетов по всей организации.
- Обеспечению разработки способов достижения хосина при помощи научного подхода. Это достигается применением анализов и управления на фактах, а не через переговоры как раньше.
Рисунок 18 графически описывает развертывание хосин.
При развертывании хосин следует обращать внимание на следующие важные моменты:
- Способы достижения цели, разрабатывающиеся на верхнем уровне, становятся желаемыми результатами на следующих уровнях организации.
- Эти способы определяются через сбор и анализ информации и выявлении корневых причин. Переход непосредственно от желаемого результата к способам его достижения распространенной ошибкой, для избежания которой требуется практика и усердие.
- Развертывание продолжается в организации вниз до рабочих подразделений, необходимых для выполнения хосин. Обычно это три или четыре уровня. Рабочая единица организации должна быть достаточно крупной и независимой для выполнения цели. Хорошо бы задать вопрос: если мы реализуем способы достижения цели, достигнем ли мы желаемый результат?
- При разработке пяти элементов в команде обеспечивается общее понимание, видение и сопричастность к определяемым способам достижения цели.
Пример на рисунке 19 показывает "вертикальное и "горизонтальное" развертывание по организации. К сожалению, некоторые цели хосин выполняются только с "вертикальным развертыванием". Большинство целей требуют "горизонтального развертывания" или перекрестного (матричного) развертывания.
В вертикальном, горизонтальном и перекрестном развертывании применяются те же самые процессы:
- Проводятся сообща анализы вместе по всей организации.
- Уменьшается воздействие на принятие решений субъективных факторов и эмоций, так как анализы основываются на фактах.
- Прогнозируются и разрешаются возможные конфликты приоритетов.
- Создается общая сопричастность.
Горизонтальное завертывание использует анализы для того, чтобы установить приоритеты и распределить ресурсы по организации для их достижения.
Пример развертывания хосин на примере фирмы ADI.
Следующий пример изображенный на рисунке 20 иллюстрирует ответ на наиболее часто задаваемый вопрос: Как глубоко мы будем разворачивать хосин вниз по организации?
При определении способов достижения целей развертывание продолжается до тех пор, пока не будут определены соответствующие меры по достижению целевого значения. Наш пример, содержащий развертывание целей на два уровня вниз содержит пять элементов. Средства для достижения целей более высокого уровня являются желаемым результатом на следующем уровне. Способы для достижения цели были определены в ходе четырех последовательных анализов Парето, в ходе была определена проблема, наиболее сильно воздействующая на достижение цели. Затем с помощью диаграмма Исикавы была определена корневая причина проблемы. Последовательное сужение области проблем с помощью диаграм Парето - от невыполнения графика доставок к подготовке продукции к отправке и складу - привели к выявлению основной причины этих проблем - международным заказам. На этой же диаграмме Исикавы наряду с причиной проблем были определены четыре способа по достижению цели. Для этих способов должны разрабатываться планы по конкретному применению способов для снижения числа несвоевременных поставок. Важно осознавать, что способы достижения цели должны быть всегда связаны с метрикой и целевым значением. Полезно провести следующие мероприятия:
- Измерение эффективности способов достижения цели.
- Осознание того, что все планируемые способы приведут к достижению целей хосин.
- Выбор способов достижения целей: сравнение результатов улучшения с требуемыми ресурсами.
- Мониторинг выполнения способов достижения цели.
Развертывание хосин - полученные уроки.
За последний год, "Teradyne" и ADI приобрели значительный опыт в развертывании хосин. Несмотря на обучение и использование примеров, существует мощная тенденция выбирать способы без анализа соответствующей информации для подтверждения того, как принятое решение будет обеспечивать желаемый результат. Сбор информации, анализ корневых причин и планирование решений является важными для планирования хосин и его эффективного выполнения.
Кроме того, цели хосин требуют, координации индивидуальных результатов и результатов работы команд. Поэтому перекрестное развертывание становится важным для успеха хосин. Хороший анализ информации приводит к выявлению корневых причин, которые в свою очередь, приводят к определению и выбору решений. Наш опыт предполагает, что наилучшие решения - предотвращения и исправления - часто требует корректирующих действий во многих отделах.
Использование стандартизованных форматов при развертывании помогает во всех отношениях. Эти отношения включают в себя:
- Какие средства выбираются для эффективных коммуникаций.
- Дальнейшее развертывание, которое обычно требуется для достижения хосин.
Мониторинг хосин
Мониторинг желаемого результата значительно улучшается при использовании стандартной формы мониторинга. Кроме того, совместное общение способствует пониманию, вовлечению и сопричастности. Этап мониторинга соответствует этапу контроля в цикле PDCA. Этот этап делает менеджмент хосин динамичным процессом (смотри рисунок 21). Требование динамичности процесса определяет периодичность и форму мониторинга.
Возможно, периодичность мониторинга различается на разных уровнях организации. Например, президент подразделения осуществляет мониторинг результатов один раз в квартал. Функциональный менеджер подразделения делает это раз в месяц. А менеджер отдела - раз в неделю.
Мониторинг включает анализ чтобы ответить на вопрос "Достигнем ли мы желаемого результат, если действуем не теми способами, которые определили для достижения цели?". Если ответ: "Да", то в этом случае продолжают применять другие способы достижения цели. Если мы ответ: "Нет", то производится анализ несоответствий и недостатков с целью установить корневую причину проблемы. Анализ может установить, что установленные раннее способы достижения цели нуждаются в изменениях, или этот анализ может показать, что способы определены верно, но необходимо улучшить их исполнение. В результате анализа несоответствий и недостатков разрабатывается план корректирующих действий, который может стать основанием для следующего мониторинга.
Рассмотрим установление общей формы для мониторинга хосин. Общая форма позволяет:
- Концентрировать внимание на содержание а не на форме.
- Обеспечит легкое понимание широкими группами людей.
- Включить процесс мониторинга в цикл PDCA. Сконцентрироваться на тех областях (или способах), где желаемый план не выполняется, включить в процесс мониторинг анализ несоответствий и недостатков, корректирующие действия, и проверку выполнения корректирующих действий.
- Использовать процесс мониторинга как динамичный инструмент, который позволяет корректировать способы достижения цели, изменять периодичность анализа, изменять графики и тому подобное.
Кроме того, общий формат обеспечивает инструментами, которые помогают наглядно представить процесс менеджмента хосин. Общая форма должна соответствовать существующей культуре компании, ее терминологии, периодичности встреч и тому подобное.
Пример мониторинга хосин в фирме ADI
Ранее в статье указывалось на соответствие мониторинга хосин этапу контроля (или "С") в цикле PDCA. В примере, который приведен на рисунке 22, "Проверка выполнения бизнес плана" показаны четыре цели, для достижения которых разработаны стратегии первого уровня. Фактические характеристики отражает улучшение по сравнению с прошлыми характеристиками. Символы, полезные для аналитика отражают характеристики улучшения, и прогресс. Если фактическое выполнение было ниже плана, это также отражается символами, вместе с причинами отклонения и проводимыми корректирующими действиями.
Мониторинг Хосина - полученные уроки.
Полученная информация по проверке устанавливает "эффект конечного срока" (в иностранной литере под таким эффектом понимается изменение людей к работе, если по ней точно определен объем работы и срок ее выполнения - прим. пер.). Без информации по проверке не ясно как выполняется ли хосин и выполняется ли он своевременно. При несвоевременном мониторинге может быть упущена ценная возможность начать корректирующие действия.
Использование стандартизованной формы для проверки облегчает:
- Постановку важных вопросов.
- Инициирование и передача корректирующих действий на основе несоответствий между планом и фактом.
- Использование документации, которая пригодится для диагноза и улучшения системы менеджмента хосин.
Корректирующие действия планируются и выполняются в команде. Для выполнения этапов "С" и "А" в цикле Деминга вовлекается вся необходимая информация и ресурсы.
Диагностика системы Хосин.
Последним этапом менеджмента хосин является диагностика системы хосин. На этом этапе внимание фокусируется на систему менеджмента хосин в целом. Содержание этого этапа отличается от диагностики хосин на этапе мониторинга.
Чтобы произвести диагностику систему хосин, необходимо "приподняться" для того чтобы провести диагноз процесса или системы менеджмента хосин в целом (смотри рисунок 23).
Предлагается ряд советов по диагностике:
- Периодичность: Обычно диагностика проводится ежегодно, но следует учитывать необходимость более частой диагностики на начальных этапах (для усиления обратной связи и улучшения навыков).
- Цель диагностики: Определить улучшения, требуемые для системы менеджмента хосин.
- Кто проводит диагностику: Обычно диагностика проводится президентом, и при этом часто могут привлекаться эксперты со стороны. (например упомянутые в тексте компании включали в процесс диагностики профессора Шиба).
- Где проводится диагностика: Обычно диагностика проводится на местах, где выполняются хосины, таким образом, чтобы выявленные при этом факты позволили определить их первопричину.
- Продолжительность диагностики: Обычно один день, полностью отведенный для совещаний и встреч.
Пример диагностики системы менеджмента хосин в фирме ADI.
Наш опыт показывает, что для фаз установления, развертывания и мониторинга хосин критическим вопросом является установление времени. Несвоевременное установление хосин приводит к задержке его выполнения и может помешать планируемому прорыву.
Развертывание хосин требует подходящего срока для выполнения. Развертывание планов в течение года подвергается следующим рискам: 1) обнаружения того, что может потребоваться больше ресурсов, чем имеется в распоряжении, и 2) обнаружения того, что ты времени для выполнения слишком мало.
На этапе мониторинга особое внимание должно уделяться документации, благодаря которой обнаруживаются любые проблемы, вызывающие невыполнение цели. При этом оказывается полезным документирование отклонений и их будущих последствий. Диагностика проводится для более точного определения причин невыполнения задач. Поэтому жизненно важной является информация, которая объясняет причины отклонений и таким образом обнаруживает незаметные проблемы организации.
Диагностика систем хосин - полученный урок.
На рисунке 24, приведенном ниже, суммируются выгоды, полученные от диагностирования систем хосин.
Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.